Verbindende Communicatie en het gebruik van macht

Verbindende Communicatie wil mensen maximaal in hun kracht zetten en gaat voor een volle en vrijwillige 'ja'. Onderwerping leidt niet tot zo'n volle 'ja'. En toch is het soms ook nodig macht in te zetten tegen de wil van mensen in.

Hoe macht gebruiken?

Bij VC maken we een onderscheid tussen twee vormen van machtsgebruik.

Een eerste vorm wordt ‘power over' genoemd. Bij deze vorm legt de sterkste zijn wil op aan de minder sterke. Binnen een werkcontext levert dit meestal een mindere kwaliteit op omdat het werk gedaan wordt om straf of represailles te vermijden of vanuit de hoop om een beloning te krijgen. De bron van de motivatie is met andere woorden extern.

Een tweede vorm van machtsgebruik wordt ‘power with' genoemd. Hierbij is het de bedoeling om in verbinding met elkaar naar oplossingen te zoeken. Iedereen krijgt hierbij erkenning voor zijn behoeften, kiest bewust om iets wel of niet te doen en blijft in zijn kracht staan. De motivatie om iets te doen ligt bij de personen zelf en is intern. Binnen een werkomgeving betekent dit dat mensen hun werk doen op een gemotiveerde manier vanuit een behoefte om iets zinvols te doen, plezier te hebben… Bij ‘power with' hebben mensen zin om iets te doen omdat wat ze doen in de lijn van hun behoeften ligt.

Is het dan de bedoeling om alles wat je van anderen wil met een verzoek te vragen?

Hoe zorg je er als leidinggevende voor dat ook het vervelende werk gedaan wordt? Hoe zorg je ervoor dat medewerkers bepaalde procedures volgen? Hoe zorg je ervoor dat iedereen nog op tijd naar het werk wil komen? Hoe geef je opdrachten waarbij de uitvoerder weinig of geen keuze heeft om er zijn eigen creativiteit in te leggen?Een belangrijk uitgangspunt binnen VC is dat niemand de macht heeft om anderen iets te laten doen. Er is dus geen garantie dat, als je iemand iets oplegt, deze persoon het ook effectief gaat doen, zelfs al bedreig je hem bij wijze van spreken met de dood. Wat iemand doet, wordt gedaan omdat de persoon het zelf wil. Toch volgen mensen vaak bevelen op, gewoon omdat ze onenigheid met hun chef willen vermijden, of omdat ze hun job willen behouden. De achterliggende behoeften zijn op dat ogenblik onder andere harmonie, zekerheid en veiligheid.

Hoe geef je opdrachten aan medewerkers op een verbindende manier?

Dit doe je door zo duidelijk mogelijk te beschrijven wat je van een medewerker verwacht. Geef een duidelijk kader over wat de medewerker zelf mag bepalen en hoe het werk past binnen een groter geheel. Beschrijf de details die je relevant vindt voor de kwaliteit van het werk. Peil vervolgens of de ander bereid is om de opdracht op deze specifieke manier uit te voeren. Als de medewerker instemt, ga je ervan uit dat hij het werk wil doen zoals je het vraagt. Stemt hij niet in, luister dan naar de bezwaren en bekijk hoe hier eventueel aan verholpen kan worden.

Wat doe je met een medewerker die een bepaalde taak niet wil uitvoeren zoals je het vraagt?

Als een medewerker aangeeft dat hij een opdracht niet te willen uitvoeren, is het zinvol om naar de redenen hiervan te luisteren en te peilen naar de achterliggende behoefte. Misschien voelt de persoon zich niet veilig genoeg of heeft hij te weinig voorkennis/opleiding om de taak te volbrengen. In functie van de behoeften die tekort komen, kun je als leidinggevende de opdracht of de taakomschrijving aanpassen. Er kan bijvoorbeeld voor extra veiligheid gezorgd worden of de medewerker kan begeleid worden door een ervaren collega. Of je kunt vanuit het gesprek naar een functie zoeken die beter bij de medewerker past.

En wat doe je als het werk niet wordt uitgevoerd zoals je wil?

Hierbij is het belangrijk om vooraf stil te staan enerzijds bij wat je stoort en wat je tekort komt in het werk van de medewerker en anderzijds bij wat goede redenen voor de medewerker kunnen zijn om het werk niet uit te voeren zoals je dit gevraagd hebt. Het vooraf stilstaan is een prima voorbereiding om op een verbindende manier feedback te geven aan de medewerker. Spreek hem aan vanuit het geloof dat de persoon het beste deed wat er in zijn mogelijkheden lag. Het ontbrak hem mogelijk aan vaardigheden, inzichten, informatie… Bij het geven van feedback kijk je tevens naar de goede intenties van de ander. Je zegt duidelijk in observatietaal wat je stoort, van waaruit je dit zegt en wat je graag anders ziet. Bij het geven van dit soort informatie is het belangrijk om te checken of de ander begrepen heeft wat je hiermee bedoelt. Eventueel vraag je aan de medewerker om te herhalen wat hij gehoord heeft. En je luistert weer naar mogelijke bezwaren van de medewerker.

En wat doe je met de medewerker die een opdracht niet wil doen omdat hij ze niet leuk vindt?

In eerste instantie kun je de medewerker bedanken voor de eerlijkheid en de moed om dit te communiceren. Dit stelt je in staat om als leidinggevende te overwegen om de opdracht door iemand anders te laten uitvoeren. Het laten uitvoeren van een opdracht tegen de zin van de medewerker kan nadelig zijn voor de kwaliteit van het werk. Het geen zin hebben om een bepaalde taak uit te voeren heeft altijd een onderliggende reden. Vanuit VC willen we hier aandacht aan besteden door de achterliggende behoeften te verkennen. Vindt de medewerker zijn taak te monotoon? Misschien kun je variatie aanbieden of perspectief op een meer afwisselende job. Ziet de medewerker de betekenis niet van de job? Dan volstaat het wellicht om de nodige informatie te geven waardoor de taak zijn betekenis krijgt in een groter geheel. En soms volstaat het om alleen maar te luisteren en empathie te geven; erkenning geven voor het feit dat iets lastig en onprettig is. Dit geeft vaak de ruimte om frustraties los te laten en weer aan de slag te gaan.

En toch zijn sommige medewerkers niet te motiveren, wat je ook onderneemt… De manier waarop een medewerker in het leven staat en zijn persoonlijke geschiedenis maken dat hij op dit moment niet op de juiste plaats zit binnen de organisatie. Een werknemer op een waardige en respectvolle manier ontslaan, is soms de enige oplossing… Het afscheid nemen wordt gezien als een vorm van beschermend gebruik van macht (zie ook hieronder). De focus ligt hierbij op het zorg dragen voor de belangen van de organisatie terwijl er toch op een respectvolle, menswaardige manier met medewerkers wordt omgegaan.

Beschermend gebruik van macht

Wat doe je met gedrag van medewerkers dat niet past binnen de cultuur van een organisatie? Wat doe je met een medewerker die steelt? Wat doe je met pesterijen? Wat doe je met iemand die fysiek geweld gebruikt om zijn mening kracht bij te zetten? Wat doe je met ander onethisch gedrag? Hoe kan een organisatie vanuit VC reageren op medewerkers die fundamentele regels overtreden?

We pleiten hier voor het beschermend gebruik van macht tegenover mensen die niet bereid zijn rekening te houden met de belangen en waarden van de organisatie. Dit betekent dat leidinggevenden hun formele macht niet richten op de bestraffing van een medewerker. De focus van het gebruik van macht is echter gericht op het beschermen van de andere medewerkers en de waarden en belangen van de organisatie.

Het ‘beschermend' gebruik van macht verschilt op een aantal punten van het ‘bestraffend' gebruik van macht. In onderstaande tabel vind je een paar voorbeelden.