Verbindende Communicatie als inspiratie bij besluitvorming

Hoe neem je een beslissing met een groep waar iedereen achter kan staan? Aan de hand van enkele principes helpen we u op weg.

Een beslissing waar iedereen achter kan staan is vooral belangrijk wanneer de deskundigheid van elke groepslid nodig is of wanneer de beslissing door iedereen gedragen moet worden. Enkele principes zijn hierbij van belang:

Principe 1: Afspraken moeten passen binnen een groter geheel

Als je met een groep een beslissing wil nemen, is het belangrijk dat het voor iedereen duidelijk is wat de bedoeling is en hoe de beslissing past in een groter geheel. Het groter geheel wordt in de meeste organisaties weergegeven in een missie of een visietekst. Binnen projecten zijn projectdoelen richtinggevend.

Enkele voorbeelden:

• Een groep van leidinggevenden en experts heeft als doel om een strategisch plan uit te werken dat past binnen een van de ambities van de organisatie. De knowhow van elk teamlid is belangrijk om een sterk, strategisch plan uit te tekenen.
• Een teamleider moet met zijn arbeiders een beslissing nemen om de productie te verhogen. Het is een meerwaarde dat elke medewerker vanuit zijn werkplaats aangeeft hoe deze beslissing het best kan genomen worden. Het is van belang dat de genomen beslissing door iedereen gedragen wordt en dat iedereen gemotiveerd is om ook bij tegenslag door te gaan om het beste resultaat te leveren.
• Een managementteam moet nieuwe budgetten vrijmaken om op korte termijn in te spelen op de markt. Wat is verstandig en hoe neemt het team een berekend risico vanuit de wijsheid en de knowhow van elk teamlid? Het is van belang dat de beslissing door elk lid van het managementteam gedragen wordt.

Principe 2: eerst meningsvorming pas daarna besluitvorming

Bij het nemen van beslissingen zijn twee fases belangrijk: een grondige meningsvormende fase gevolgd door een besluitvormende fase. Vaak loop de besluitvorming mis omdat de meningsvormende fase wordt overgeslagen of te weinig diepgang heeft.

In de meningsvormende fase is het belangrijk dat alle informatie die te maken heeft met het doel gedeeld wordt in het team. Dit kan puur technische informatie zijn, maar ook aspecten op het niveau van waarden, persoonlijke en/of groepsbelangen of behoeften. Het vlot empathisch kunnen luisteren door een facilitator, en indien mogelijk door alle teamleden, heeft een positieve invloed op deze fase. Belangrijk is dat de ingebrachte informatie vertaald wordt op behoeften- en belangenniveau.

Elke inbrenger van informatie doet dit op een bondige en duidelijke manier en gebruikt jargon dat elk teamlid begrijpt. Om de ingebrachte informatie op te nemen, wordt elke input op een actieve manier onthaald doordat de facilitator die de informatie herformuleert (checkt) in termen van behoeften of belangen. Door dit te doen voorkomt men dat de informatie door dezelfde inbrenger herhaald wordt.

Het is van belang dat alle belangrijke informatie gedeeld wordt in deze fase. Vragen die deelnemers hierbij kunnen uitnodigen, zijn:

• Wat is belangrijke informatie die we nodig hebben om een goede beslissing als groep te nemen om…te bereiken?
• Is er nog informatie die nodig kan zijn?
• Zijn er nog persoonlijke belangen waarmee we rekening moeten houden?
• Nog iets dat volgens jou belangrijk is en dat nog niet gezegd werd?

De rol van de facilitator wordt meestal opgenomen door de leidinggevende. Toch kan deze taak ook door een ander teamlid, een externe facilitator of de groep opgenomen worden.

In de besluitvormende fase is het zaak om alle genoemde belangen, behoeften en informatie samen te vatten in een duidelijk besluit of een afspraak. Hierbij is ervaring met creatief denken een voordeel: de beste oplossingen zijn meestal heel eigen en specifiek en geen kopie van vorige besluiten. Bij het formuleren van een 'voorstel tot besluit' zijn de principes van het oplossingsverzoek erg handig:

• zo concreet mogelijk;
• realistisch;
• geformuleerd op een positieve manier (dus zonder negaties);
• gericht op actie (eventueel wie, wat, wanneer en hoe gaat doen);
• tegemoet komend aan de belangen en behoeften van ieder groepslid.

De facilitator formuleert op een bondige, duidelijke manier een 'voorstel tot besluit'. In eerste instantie verifieert deze of het voorstel duidelijk is voor iedereen. Vervolgens vraagt de facilitator of er iemand een bezwaar heeft bij het voorstel. Elk teamlid dat zich meldt met een bezwaar krijgt het woord om uit te leggen wat hij mist. De facilitator luistert naar de bezwaren en herformuleert op behoefte- en belangenniveau het bezwaar van de inbrenger. Vervolgens integreert de facilitator de genoemde belangen in een 'aangepast voorstel tot besluit'. Eventueel wordt er aan de teamleden gevraagd om een aanpassing te doen aan het voorstel. Weer wordt er gevraagd of er fundamentele bezwaren zijn. Eventueel wordt er weer ingegaan op niet vervulde belangen of behoeften achter de bezwaren en wordt het 'voorstel tot besluit' aangepast. Het voorstel dat zonder wezenlijke bezwaren wordt geaccepteerd, is het definitieve voorstel.

Deze manier van besluitvorming neemt meestal niet meer tijd in beslag dan het opleggen van een beslissing. De effecten en de bereidwilligheid nadien zorgen in elk geval voor tijdwinst. Bij het nemen van belangrijke en complexe beslissingen op beleidsniveau kan het zijn dat er meer tijd wordt geïnvesteerd in de meningsvormende fase. Deze tijdsinvestering wordt vaak gecompenseerd door een vlotte besluitvormingsfase. Het voordeel van deze manier van werken is dat besluiten gedragen worden door het team. Elk teamlid zal het besluit op een gemotiveerde manier ondersteunen en uitvoeren. Bij wijzigingen in de realiteit waarbinnen het besluit moet uitgevoerd worden, zal er door de teamleden meer initiatief en betrokkenheid getoond worden, dan bij een besluit dat van bovenaf genomen (opgelegd) wordt.

Wil dit zeggen dat leidinggevenden alle beslissingen uit handen moeten geven en dat het beleid door medewerkers moet bepaald worden? Niets is minder waar. Het is vooral belangrijk om vooraf te bepalen op welk niveau het zinvol is de input van een groep te hebben. Dit doe je door op voorhand een duidelijke doelstelling te communiceren.

Enkele voorbeelden

Reactie op concurrentie

Een managementteam moet reageren op een onvoorziene actie van een concurrent. Het team komt bij elkaar in spoedberaad. De CEO heeft zich laten adviseren door trendwatchers maar wil met het hele managementteam een beslissing nemen. Sommige teamleden stellen concrete acties voor om de impact van de concurrent te counteren. Er wordt door elkaar gepraat en niet geluisterd. Dit is te merken aan het feit dat sommige managers tot vier keer toe hun boodschap herhalen. De CEO krijgt de focus van het team door het stellen van één vraag: "Welke informatie hebben we nodig om op een gepaste manier te reageren zodat we…(de CEO formuleert het doel)?", "Ik zou graag weten waarmee we rekening moeten houden wanneer we reageren?".

Om de beurt reageert er iemand op de vraag. Sommigen reageren met concrete oplossingen. Bij de concrete oplossingen vraagt of raadt de CEO welke belangen er achter de oplossing zitten. Gaandeweg wordt de flipchart gevuld met belangen, behoeften en waarden. Elk teamlid komt aan het woord. De CEO luistert naar elke inbreng op een empathische manier. De meningsvormende fase wordt afgerond met stilzwijgen op de vraag: "Is er nog iets waar we rekening moeten houden, voor we een oplossing uitwerken?".

Vervolgens vraagt de CEO om in groepen van drie een voorstel tot actie uit te werken. Vervolgens stelt elke groep zijn oplossing voor. Een globale oplossing wordt voorgesteld. De CEO formuleert hoe hij de oplossing ziet, mede rekening houdend met wat hij van de trendwatcher hoorde. Hij vraagt of iemand een bezwaar heeft. Een teamlid heeft nog een bedenking vanuit juridische hoek. Deze bedenking wordt in het uiteindelijke voorstel geïntegreerd. Het uiteindelijke voorstel wordt zonder bezwaren aanvaard. Door deze actie wist het bedrijf succesvol op de concurrent te reageren.

Meer efficiëntie in een groeiende organisatie

Het aantal werknemers in een softwarebedrijf is in twee jaar tijd verdubbeld. Softwareprogramma's worden vaak door verschillende teams gemaakt. De coördinatie gebeurt telkens door een projectcoördinator. Processen verlopen minder efficiënt dan twee jaar geleden.

Een interne audit geeft een overzicht van de knelpunten. Elke dienst krijgt een globaal overzicht met een analyse van de knelpunten binnen de eigen dienst. Een teamleader stelt het rapport voor aan zijn team. De teamleden reageren door de andere diensten aan te wijzen als verantwoordelijken. De teamleader geeft een duidelijk doel voor de meeting: "Wat kunnen wij ondernemen om met ons team meerwaarde te creëren voor de hele organisatie?"

De teamleader luistert naar de voorstellen en schrijft enkel de abstractere doelen en belangen op, bijvoorbeeld:

• betere communicatie met verkoop;
• snellere feedback bij fouten;
• meer afstemming met de grafische afdeling;
• vereenvoudiging van processen;
• vermijden van fouten in basissoftware;
• alternatief voor Flash.

Elk van de punten is een doelstelling op zich. Het team kiest in overleg het meest urgente, belangrijke punt eruit: vereenvoudiging van processen.

De teamleader vraagt: "Welke info is belangrijk als we onze processen willen vereenvoudigen?" De medewerkers geven hun ideeën. Sommigen formuleren verwijten naar andere diensten. De teamleader vertaalt ze in belangen en behoeften. Bijvoorbeeld: "Het duurt eeuwen alvorens we informatie krijgen van verkoop!". Vertaling: "Het is dus belangrijk dat we snel toegang hebben tot de databank van verkoop?'

Wanneer alle belangen aangaande vereenvoudiging genoteerd zijn, wordt er gezocht naar concrete afspraken. Bij elk voorstel tot afspraak vraagt de teamleader:"Heeft er iemand een bezwaar?". De meeste afspraken worden zonder bezwaar aanvaard. Als er toch een bezwaar is worden de achterliggende belangen in een aangepaste afspraak geïntegreerd. De meeste bezwaren kwamen van de teamleader zelf. Telkens als er een afspraak werd gemaakt waar er iets opgelegd werd aan andere diensten, vroeg de teamleader zich af:"Hoe zorgen we ervoor dat ze ook bereid zijn om het te doen?". Door de afspraken aan te vullen vanuit de zorg van eenieder, werden deze veel beter nageleefd en uitgevoerd. In de andere afdelingen werd het veranderingsproces op dezelfde manier aangepakt. Het softwarebedrijf maakte in het volgende jaar een verdere groei door.

Mogen we even dromen?

Beeld je eens in dat politici op deze manier te werk gaan…Eerst op een empathische manier alle meningen horen en pas daarna besluiten uitwerken waar er met alle belangen en behoeften rekening gehouden wordt…Tenslotte vormen zij teams van beleidsmakers die een duidelijk doel hebben: het vertegenwoordigen van de belangen van hun kiezers. Wat zijn de belangen en behoeften achter de slogans die politici hanteren in hun verkiezingscampagne? Vinden we daar niet vaak een reeks van menselijke behoeften terug: veiligheid, respect voor cultuur, fairness, rekening houden met elkaar, zingeving, steun voor kwetsbare mensen…

Mochten politici duidelijker zijn over de behoeften die ze willen behartigen zonder zich op voorhand vast te klampen aan één concrete oplossing waarop ze enkel willen laten afdingen als de andere partij dit ook doet…Mochten politici met meer empathie willen luisteren naar de achterliggende behoeften en belangen van de anderen, zou er dan niet de bereidheid zijn om creatieve oplossingen uit te werken waarmee iedereen tevreden is? Jammer genoeg bestaat politiek meestal uit onderhandelen waarbij men direct (en dus te snel) naar de besluitvormende fase overgaat zonder dat de belangen en behoeften duidelijk verwoord en gehoord zijn. Zonder verbinding en zonder een meningsvormende fase in het uitwerken van besluiten en wetten, zal politiek compromissen op korte termijn genereren die door nieuwe generaties teniet worden gedaan of weer aangepast moeten worden.

De principes van het maken van groepsafspraken

• Zorg ervoor dat het gemeenschappelijk doel duidelijk is.
• Geef eerst aandacht aan meningsvorming. Zorg ervoor dat alle belangen, behoeften, waarden en informatie gedeeld zijn alvorens naar de volgende fase over te gaan. Empathisch luisteren zorgt hier voor een geest van verbondenheid en wederzijds begrip.
• Pas als alle meningen (op behoeften- en belangenniveau) zijn gehoord, kan overgaan worden naar de besluitvorming. Formuleer duidelijke voorstellen waarin alle informatie uit de meningsvormende ronde is vervat. Creativiteit en durven loslaten van gekende oplossingen zijn hierbij belangrijk.
• Verfijn het 'voorstel tot besluit' via het luisteren naar bezwaren. Achter elk bezwaar schuilt een behoefte. Integreer dit bezwaar telkens in een aangepast voorstel.