Verbindende Besluitvorming

Verbindende Besluitvorming (VB) is een manier van beslissingen nemen die past bij Verbindende Communicatie. Verbindende Besluitvorming zorgt voor de hoogst mogelijke acceptatie en geeft resultaten met hoge kwaliteit.

Welke voordelen biedt Verbindende Besluitvorming?

VB is een revolutionaire manier om met groepen besluiten te nemen. Door de actieve betrokkenheid van de stakeholders aan de besluiten, is de bereidheid om deze besluiten achteraf te volgen of mee uit te voeren bijzonder hoog.

Bij teams van experten zorgt VB ervoor dat nieuwe concepten, producten en diensten een weergave zijn van de collectieve intelligentie van het team. VB zorgt er niet alleen voor dat de ideeën gaan stromen, maar ook dat ze vlot uitmonden in gedragen besluiten die klaar zijn om uitgevoerd te worden.

Het uitgangspunt van VB is dat er gezocht wordt naar het besluit met de minste weerstand is. Er wordt m.a.w. niet gezocht naar de beslissing die door iedereen als meest ideaal wordt aanzien.
VB is een ideale methode voor organisaties om methodes en concepten uit te werken want:

• besluiten worden door de grootst mogelijke meerderheid gedragen en gesteund;
• de besluitvorming verloopt efficiënt, effectief en levert tijdwinst op;
• de betrokkenen houden rekening met de behoeften en belangen van de anderen bij het uitwerken van besluiten;
• de specifieke kennis en ervaring van elk teamlid wordt op een harmonische manier geïntegreerd in concepten.

Hoe werkt Verbindende Besluitvorming?

Om VB toe te passen is het belangrijk verschillende fasen te volgen.

1. Voorbereiding

In een eerste fase is het belangrijk om voor alle groepsleden duidelijk te maken wat de uiteindelijke doelstellingen zijn en binnen welk kader die doelstellingen gerealiseerd dienen te worden. Dit kunnen doelstellingen zijn op missieniveau (de bestaansreden van een organisatie) of het kunnen strategische doelen zijn die binnen een bepaalde tijdsspanne, met een bepaald budget en binnen een specifieke regelgeving gerealiseerd moeten worden.
Vervolgens is het belangrijk dat er een concreet doel gesteld wordt. Dit kan bijvoorbeeld zijn: “Hoe zorgen we ervoor dat we de huisstijl van onze filialen aanpassen en de dienstverlening naar onze klanten zo operationeel mogelijk houden?” of: “Hoe organiseren we de marketing zodanig dat we ons marktaandeel in het volgend fiscaal jaar met 15% verhogen?”
De groep die aan de besluitvorming deelneemt, zijn:

de personen (of vertegenwoordigers) waarop het besluit een impact heeft;
de personen die vanuit hun functie verantwoording moeten afleggen over het uit te voeren besluit;
eventuele deskundigen die waardevolle (vaak technische) input kunnen geven betreffende randvoorwaarden en belangrijke criteria rondom de besluitvorming.

2. Informatie-uitwisseling

De deelnemers aan de besluitvorming wisselen informatie uit waarvan ze denken dat die belangrijk is bij het formuleren van voorstellen. Dit kunnen inzichten zijn van allerlei aard: financiële richtlijnen vanuit de directie, technische aspecten waarmee men rekening dient te houden, ervaringen en leerpunten uit vergelijkbare projecten…

3. Voorstellen tot besluit formuleren

De deelnemers doen voorstellen voor oplossingen en werken deze individueel of in subgroepen uit. De formulering van de voorstellen is zo concreet mogelijk. De voorstellen worden kort en bondig aan de groep van beslissingsnemers voorgesteld en genoteerd op een scherm of flipchart.
Naast het lijstje van voorstellen wordt ook de nul-optie genoteerd. De nul-optie impliceert dat er besloten wordt niets te veranderen aan de bestaande situatie.
Optioneel kunnen de deelnemers de pro’s en de contra’s van de geformuleerde voorstellen benoemen. Door dit vooraf te laten gaan aan het evalueren van de voorstellen kunnen de deelnemers nadien met meer kennis van zake de voorstellen beoordelen.

4. Beoordelen van de voorstellen tot besluit

Elke deelnemer beoordeelt elk voorstel met de mate waarin hij een bezwaar heeft tegen het voorstel:

• Geen hand in de lucht = geen bezwaar
• Eén hand in de lucht = matig bezwaar
• Twee handen in de lucht = fundamenteel bezwaar

Per voorstel wordt het bezwarengehalte (= het aantal handen) genoteerd. Het voorstel met het laagste bezwarengehalte heeft het meeste kans op brede steun. Ook de nul-optie wordt gescoord.
De oplossing met het laagste bezwarengehalte wordt naar voren geschoven als oplossing met de minste weerstand. Soms wordt deze oplossing geaccepteerd als uiteindelijke oplossing. Als sommige teamleden voor de oplossing met de laagste groepsweerstand nog fundamentele bezwaren hebben wordt er een tweede stemronde voorbereid.
Soms is het zinvol om genuanceerder te beoordelen. In dat geval beoordelen de deelnemers elk voorstel op een schaal van 0 tot 10. Hierdoor kan er meer nuance aangebracht worden bij het stemmen.

5. Tweede beoordeling van de voorstellen tot besluit

De tweede stemronde wordt vooraf gegaan door een empathische bevraging van de mensen die fundamentele bezwaren hebben. Welke achterliggende belangen, waarden of behoeften worden volgens hen niet vervuld in het voorstel met de laagste weerstand? Door deze bevraging krijgen de teamleden er zicht op in welke richting het uiteindelijke voorstel nog kan verbeterd worden. Deze interactie kan uitmonden in een oplossing waarbij niemand nog fundamentele bezwaren heeft. Of er ontstaan meerdere nieuwe voorstellen. In dit laatste geval kunnen de voorstellen weer bekeken worden in een beoordelingsronde waarbij elk teamlid zijn bezwarengehalte kenbaar maakt.
Door het toepassen van de cyclus van de Verbindende Besluitvorming (voorstellen formuleren – wegen vanuit bezwarengehalte – peilen naar de niet vervulde belangen – aanpassen van de voorstellen) wordt de kwaliteit van een besluit hoger en stijgt de acceptatie van de teamleden. Het uiteindelijke besluit integreert de intelligentie en ervaring van elk van de teamleden en het verhoogt de bereidheid om het besluit te ondersteunen.

Een voorbeeld

Een grote bank wil haar imago en huisstijl aanpassen. Dit betekent dat elk filiaal een grondige facelift moet ondergaan. Voor de meeste kantoren betekent dit dat er grote werken zullen plaatsvinden waarbij er tijdelijk een oplossing gezocht moet worden voor het bedienen van de klanten. Sommige filialen zullen tijdelijk moeten sluiten, bij andere filialen zijn de ingrepen minimaal zodat de dienstverlening met wat kleine aanpassingen gewoon kan doorgaan. Het management van de bank besluit om voor elk filiaal een oplossing op maat uit te werken om de overgang zo efficiënt mogelijk te laten verlopen. Per filiaal wordt er een werkgroep samengesteld die beslist hoe de aanpassing concreet zal worden uitgevoerd. Elke werkgroep wordt samengesteld uit de filiaaldirecteur met zijn adjunct, een changemanager vanuit de centrale diensten, een binnenhuisarchitect, een bouwingenieur en een projectmanager voor het filiaal.
In een eerste fase wisselen de leden van de werkgroep informatie uit over alle belangrijke aspecten van het veranderingsproject. De projectmanager noteert in steekwoorden alle belangrijke aspecten die besproken worden. In deze fase is het van belang dat de deelnemers op een actieve manier luisteren en zich inleven in de verschillende perspectieven van de andere leden van de werkgroep.
In een tweede fase formuleren de deelnemers concrete voorstellen om het project aan te pakken. De projectmanager noteert alle voorstellen in een Excel-sheet die geprojecteerd wordt op een scherm:

• Voorstel 1: het filiaal tijdelijk sluiten en de klanten in andere filialen in de omliggende gemeentes bedienen.
• Voorstel 2: het filiaal in fases verbouwen zodat het filiaal open kan blijven en de klanten verder bediend kunnen worden in hun vertrouwde agentschap.
• Voorstel 3: een container voor het filiaal plaatsen zodat klanten in de container bediend kunnen worden tijdens grondige en snellere verbouwingen.
• Voorstel 4: een tijdelijk filiaal organiseren in een huurpand in de nabije omgeving en het oude filiaal open laten tot het nieuwe af is.
• Voorstel 5: als extra voorstel noteert de changemanager de nul-optie, met andere woorden ‘Het filiaal niet verbouwen en alles laten zoals het is’.

Vervolgens geven alle teamleden de mate van bezwaar aan die ze hebben bij elke optie met een cijfer van 0 (= geen bezwaar) tot 10.

Uit de contra-stemmen blijkt dat voorstel 3 het laagste bezwarengehalte heeft. Toch heeft de kantoordirecteur bij voorstel 3 een hoge mate van bezwaar. De changemanager nodigt de kantoordirecteur uit om toe te lichten welke belangen en behoeften niet vervuld zijn met voorstel 3. De andere teamleden luisteren en stellen vragen om de bezwaren te begrijpen. De belangen en behoeften die genoemd worden door de kantoordirecteur worden genoteerd op een flipchart:

• Aspect veiligheid (in een container kan geld niet veilig bewaard worden).
• Bezorgdheid of er voldoende loketten kunnen zijn, er is nood aan minstens drie loketten.
• Aspect gemak en comfort voor de medewerkers die verbonden moeten zijn met hun computers aan het mainframe.
• Bezorgdheid over de duur van het verblijf in de container.
• Bezorgdheid over de uitstraling voor het imago van de bank.

Vervolgens denken de teamleden na over mogelijke oplossingen die rekening houden met de bezwaren van de filiaaldirecteur:

• Een gedeelte van het project bestaat uit het plaatsen van een extra geldautomaat en een automaat voor dagafschriften. Deze werkzaamheden kunnen gebeuren vóór er met de grote verbouwingswerken wordt begonnen. Deze automaten kunnen worden gebruikt tijdens de werkzaamheden. De projectmanager integreert dit in de planning.
• De container kan in twee verdiepingen gebouwd worden op de parking van het filiaal zodat er voldoende plaats is voor drie loketten en twee gespreksruimtes voor klanten. Dit wordt door de projectmanager voorzien.
• Via een aparte kabel kunnen de computers verbonden blijven met het mainframe. Deze ingreep is eenvoudig uit te voeren. De projectleider vraagt hiervoor de assistentie van het departement IT.
• De duur van de verbouwingen wordt zo kort mogelijk gehouden door met grote teams te werken die op voorhand een planning maken zodat ze elkaar goed kunnen opvolgen bij de werkzaamheden. Hiervoor zorgt de projectmanager.
• De container krijgt een aangepaste vormgeving in functie van de nieuwe huisstijl. Bovendien wordt er een display met een filmpje voorzien waarin de klanten informatie krijgen over de reden van de verbouwingen en de geplande duur. Dit wordt voorzien door de centrale dienst media van de bank.
• Nadat de aanpassingen bij voorstel 3 zijn voorgesteld, vraagt de changemanager of er nog fundamentele bezwaren zijn van de kantoordirecteur of andere teamleden. Omdat er geen fundamentele bezwaren zijn, wordt voorstel 3 met de extra aanpassingen aanvaard.

Snelle besluitvorming

Niet alle besluiten vergen zoveel uitwisseling als hierboven beschreven. Een snelle besluitvorming op basis van bezwaren is aangewezen bij eenvoudige beslissingen, zoals:

• Op welke dag doen we de personeelsuitstap?
• Welke van de vijf opties kiezen we voor onze personeelsuitstap?
• Welk koffiezetapparaat kopen we aan met ons budget?
• In welke kleur laten we het personeelslokaal schilderen?
• Wanneer doen we de volgende personeelsvergadering?
• Welke poster hangen we deze maand aan de muur?
• Wie kan er deze week overwerken?
• Bestellen we vandaag pizza’s, broodjes of chinees?

Na een oplijsting van de mogelijke keuzes, geeft elk teamlid zijn weerstandsniveau per keuze. De keuze met de laagste weerstand wordt weerhouden als keuze van de groep. Als blijkt dat er toch fundamentele weerstand is bij één of meerdere groepsleden dient er wellicht meer tijd in de besluitvorming geïnvesteerd te worden. Een uitgebreidere besluitvorming zoals hoger beschreven kan hierbij uitkomst bieden.

Een voorbeeld

Het personeelslokaal wordt verbouwd. Er moet gekozen worden voor een nieuwe wand. Er zijn vijf opties. Van elke optie staat er een staal in het oude personeelslokaal. Op een formulier vult elke medewerker in welke mate hij weerstand heeft voor een bepaald type wand (0=geen probleem, 10 fundamenteel bezwaar). De teamleder totaliseert de keuzes van de medewerkers in een overzicht:

Uit de optelsom van weerstandsniveaus blijkt dat het lokaal behangen de laagste acceptatie heeft. De nul-optie – het lokaal niet verbouwen – heeft de tweede laagste voorkeur. De groep heeft het minst bezwaar bij de wand met geluidsdemping. Als de teamleader aan persoon 5 vraagt wat zijn bezwaar is, oppert deze dat hij zich zorgen maakt over de extra kosten. Het bezwaar van persoon 5 is niet fundamenteel en kan gehoord worden door de leidinggevende. De keuze van de groep valt op de geluidsdempende wand.

Enkele belangrijke principes van duurzame besluitvorming

• Zorg ervoor dat het gemeenschappelijke doel duidelijk is. Formuleer hiervoor een duidelijke, open en oplossingsgerichte vraag.
• Luister eerst naar alle meningen (op behoefte- en belangenniveau) en ga pas daarna over naar de besluitvorming. Formuleer duidelijke voorstellen waarin alle informatie uit de meningsvormende ronde is vervat. Creativiteit en durven loslaten van bekende oplossingen zijn hierbij belangrijk.
• Empathisch luisteren zorgt voor een sfeer van verbondenheid en wederzijds begrip.
• Verfijn het voorstel tot besluit via het luisteren naar bezwaren. In elk bezwaar is een behoefte vervat. Integreer de behoefte telkens in een aangepast voorstel.
• Zorg voor een besluit met een zo laag mogelijk bezwarengehalte. Zo’n besluit heeft de grootste kans op slagen omdat dit het besluit is met het meest brede en sterke draagvlak. Omdat iedere belanghebbende kon meedenken en merkte dat er zoveel mogelijk rekening werd gehouden met zijn bezwaren is ook iedereen gemotiveerd het besluit uit te voeren en initiatieven te ontplooien waar nodig om het tot een succes te laten worden.
• Voor eenvoudige beslissingen is snelle besluitvorming een optie: elke voorstel wordt gewogen door het totaal van het aantal weerstandsstemmen. Het voorstel met de minste weerstand wordt weerhouden.