Feedback vanuit Verbindende Communicatie

Het is een open deur intrappen om te stellen dat feedback een noodzaak is om te leren in organisaties. Toch merken we vaak dat feedback uitblijft en zowel leidinggevenden als medewerkers met de handen in het haar zitten bij gebrek aan terugkoppeling. In deze tekst vind je inspiratie om de deur naar feedback te openen en aan te kloppen waar je een boodschap wil brengen.

Uitgangspunten

Bij Verbindende Communicatie (VC) wordt er uitgegaan van een positief mensbeeld. Mensen zijn zelfbepalende wezens die met hun handelen en spreken hun behoeften trachten te vervullen. Naast vele andere behoeften zijn autonomie, competentie, respect en duidelijkheid belangrijk in de werkcontext. Ze zijn essentieel voor de intrinsieke motivatie van medewerkers.
Feedback vanuit VC is gericht op het motiveren van medewerkers Wie feedback geeft vanuit VC rekent op het zelflerend en zelforganiserend vermogen van medewerkers en doet hierbij een beroep op de kracht van echt contact tussen mensen. Feedback geven vanuit VC laat de ander in zijn waarde. Het geeft op een effectieve manier informatie en inspireert de ontvanger van de feedback er daadwerkelijk iets mee te doen.

Hoe werkt het?

Verbindende feedback vertrekt altijd vanuit een reflectie op mezelf als feedbackgever. Wat zie of hoor ik dat maakt dat ik me voel zoals ik me nu voel? Welke behoeften en waarden komen er tekort? Wat kan ik doen om hiervoor te zorgen? Wat kan de ander hiervoor doen?
Vanuit deze zelfreflectie kies ik als feedbackgever zorgvuldig mijn woorden. Ik vermijd verwijten en oordelen en hou het feitelijk. Ik benoem vanuit welke waarde of behoefte ik spreek. En ik formuleer wat ik graag zou hebben dat de ander doet. De compacte, duidelijke en respectvolle formulering nodigen de ander meestal uit om op een constructieve manier te reageren. Een dialoog vanuit gelijkwaardigheid mondt meestal uit in een duidelijke afspraak waar beide partijen zich in kunnen vinden.

Een voorbeeld

Als er gevraagd wordt om alle documenten voortaan op een gemeenschappelijke schijf op te slaan volgens een welbepaalde structuur, verandert er weinig in de documenten van één medewerker. Ook na herhaald vragen, vindt de leidinggevende slechts een beperkte reeks van oude documenten terug. De spanning tussen de leidinggevende en de medewerker is te snijden…

Als de leidinggevende stilstaat bij wat hij opmerkt en voelt, beseft hij dat hij kwaad is en zich afhankelijk voelt van zijn medewerkers om iedereen toegang te geven tot alle documenten en flexibeler te gaan werken. Tegelijk is hij bezorgd over de goede verstandhouding met de betrokken medewerker. Het uitklaren van de situatie maakt dat de leidinggevende in staat is op een serene manier het gesprek aan te gaan, toe te lichten wat er voor hem belangrijk is en het antwoord van de medewerker tegemoet te kijken.

Feedback geven, vragen en ontvangen en de voorbeeldrol van de leidinggevende

Niets lijkt zo beklemmend als een leidinggevende die geen feedback geeft uit vrees om medewerkers tegen de borst te stoten of om afhankelijkheid en favoritisme te installeren… Een leidinggevende, die angstvallig wil voldoen aan de verwachtingen van alle stakeholders, raakt verlamd en zal uiteindelijk iedereen teleur stellen. Als mens zijn we aangewezen op feedback om ons af te stemmen op de omgeving, al kan die behoefte zich op allerlei momenten en voor verschillende personen heel anders doen voelen. Met een beetje inschatting van de persoon en wat deze in een gegeven situatie nodig heeft, kom je al een heel eind op weg om de feedback ook echt te laten aankomen. En Verbindende Communicatie helpt om onduidelijkheden hierbij uit te klaren.
Als je als leidinggevende feedback geeft, maakt je hier impliciet ook mee duidelijk dat het OK is om feedback te vragen, dat je aanspreekbaar bent voor je persoonlijke kijk op het gedrag van medewerkers binnen de organisatie. En deze aanspreekbaarheid is goud waard voor nieuwe medewerkers die willen leren.
Daarnaast kan je als leidinggevende ook model zijn in het vragen en ontvangen van feedback. Met het vragen naar feedback en het ontvangen van feedback als een geschenk, maak je niet alleen duidelijk dat je de ideeën van medewerkers op prijs stelt en in overweging wil nemen, maar leer je medewerkers ook beter kennen en hou je een vinger aan de pols wat betreft het beeld van jouw gedrag binnen de organisatie.

De organisatiecultuur als een vruchtbare bodem voor leren uit feedback

Een organisatie die zorg draagt voor de intrinsieke motivatie van medewerkers en oog heeft voor de diverse talenten van medewerkers is een context bij uitstek waarin feedback uitmondt in leren en succes. In zulke organisaties hoeft men zich immers niet blind te staren op ‘weg te werken' tekorten, maar kan men de sterktes van medewerkers op elkaar afstemmen.
Idealiter wordt opgebouwde expertise hierbij ingezet, gedeeld en verder uitgedaagd. Onzekerheden en fouten mogen benoemd worden zonder vrees om het vertrouwen te verliezen. Deze openheid zorgt ervoor dat men elkaar echt leert zien, waarderen en ondersteunen.
Een goed evenwicht tussen waarderende en corrigerende feedback is hierbij aangewezen. Uitsluitend waarderende feedback mist de mogelijkheid om zaken bij te sturen. Maar eenzijdig corrigerende feedback laat de kansen van bemoediging en erkenning links liggen.

Samengevat

1. Feedback vanuit VC vertrekt vanuit de reflectie op jezelf als feedbackgever.
2. Vanuit deze zelfreflectie kies je als feedbackgever zorgvuldig je woorden. Je vermijdt verwijten en oordelen en houdt het feitelijk. Je benoemt vanuit welke waarde of behoefte je spreekt. En je formuleert wat je graag zou hebben dat de ander doet.
3. Feedback vanuit VC is gebaseerd op gelijkwaardigheid en mondt meestal uit in goede afspraken waar beiden zich in kunnen vinden.
4. Als leidinggevende kan je een belangrijke rol spelen om feedback een plaats te geven.
5. Een focus op sterktes maakt het mogelijk om talenten op creatieve manieren in te zetten.
6. Openheid over onzekerheden en fouten maakt dat mensen elkaar leren kennen en in staat zijn elkaar te ondersteunen.