Evaluatiegesprekken

Evaluatiegesprekken… Bij het woord alleen al krijgen heel wat mensen de kriebels. De voorbije twintig jaar hebben we bij de overheid en in bedrijven talloze experimenten gezien om via evaluatiegesprekken de kwaliteit van het werk te verbeteren. De bedoeling was om mensen een spiegel voor te houden en te ‘motiveren’ tot betere prestaties. Een versnelde of vertraagde financiële loopbaan moest mensen motiveren om een heel jaar hun best te doen… Vaak stond de verloning niet in verhouding tot de moeite die mensen deden en leidde de onderlinge vergelijkingen tussen medewerkers tot demotivatie. Zonder dat het de bedoeling was hebben evaluatiegesprekken heel wat leed berokkend en hadden ze een averechts effect…

Het houden van evaluatiegesprekken is vaak een mentale pijniging voor de medewerker, maar ook voor de leidinggevende. Wat moet hij/zij tenslotte met het verplicht beoordelen van alle medewerkers? In heel wat bedrijven worden de evaluatiegesprekken dan ook afgehandeld als een formaliteit. En in verschillende organisaties gaan er stemmen op om de evaluatiegesprekken af te schaffen…

Toch willen we het kind niet met het badwater weggooien. De bedoeling was om via individuele gesprekken te evolueren naar alsmaar beter. Komaf maken met disfunctioneren, medewerkers bijsturen en feedback geven zodat ze binnen een evoluerende organisatie op een gemotiveerde manier een meerwaarde blijven leveren. Ondertussen weten we echter dat mensen niet beter gaan presteren vanuit een beloon- en strafcultuur. Als mensen goed werk leveren, is dat omdat ze dit zelf willen.
Vanuit het concept van Verbindende Communicatie willen we een nieuw elan geven aan evaluatiegesprekken met medewerkers. Hieronder vind je een aantal algemene principes en vervolgens heel wat concrete suggesties om te zorgen voor effectieve evaluatiegesprekken.

Aandacht voor behoeften van medewerkers

Verbindende Communicatie geeft aandacht aan behoeften van leidinggevenden en medewerkers en een taal om hierover met elkaar in gesprek te gaan. Vanuit het inzicht dat autonomie, competentie en verbondenheid belangrijke behoeften zijn voor medewerkers (cf. zelfdeterminatietheorie van Deci & Ryan) willen we leidinggevenden aanzetten om ook in evaluatiegesprekken af te stemmen over en zorg te dragen voor deze behoeften van hun medewerkers. Een medewerker die zich goed voelt op het werk zal immers veel productiever en creatiever aan de slag gaan.

Stuur medewerkers zoveel mogelijk aan op resultaten (het ‘wat’) in plaats van op de manier waarop die resultaten bereikt moeten worden. Het vergt enig omdenken om te komen tot goed omschreven en haalbare doelen, maar deze geven vervolgens heel wat autonomie aan medewerkers om er zelf mee aan de slag te gaan.
Om als leidinggevende zorg te dragen voor de behoefte aan competentie van medewerkers is goede feedback cruciaal. Hieronder vind jeheel wat suggesties om ervoor te zorgen dat feedback aankomt bij medewerkers en ze er rekening mee houden.
Verbondenheid tenslotte is zowat de meest fundamentele behoeften voor mensen en veelal ook voor medewerkers die een groot deel van hun tijd op het werk doorbrengen. Als leidinggevende kan je zorg dragen voor verbinding door je manier van communiceren en tegelijk kan je een context creëren die de verbindingen tussen medewerkers een duwtje in de rug geeft.

Suggesties om evaluatiegesprekken op een verbindende leest te schoeien

Vooraf: focus de aandacht

• Zorg voor een goede voorbereiding en plan voldoende tijd in (zo’n 45 minuten).
• Volgende vragen kunnen jou en je medewerker op weg helpen tijdens de voorbereiding:
– Wat liep er dit jaar goed?
– Wat kan er volgens jou beter?
– Welke voornemens heb je naar het volgende jaar? Is er daarbij ondersteuning nodig? Indien ja, welke?
– Welke feedback heb jij naar de organisatie?
– Welke feedback heb je naar je leidinggevende? Waarmee kan de leidinggevende je helpen je werk (beter) te doen?

Weet dat je als leidinggevende niet akkoord hoeft te gaan met wat je medewerker gaat zeggen naar aanleiding van deze vragen. Deze vragen zorgen ervoor dat de medewerker vanuit zijn perspectief kan zeggen hoe hij terugkijkt op het voorbije jaar en hoe hij dit wil vertalen naar de toekomst.
• Noteer eventueel de essentie van je boodschap per issue zodat je je boodschap kort, duidelijk en volledig kunt brengen. Voorzie voor de verbeterpunten (maximum 3) concrete verzoeken. Dit helpt als opzet om concrete afspraken te maken.

Tijdens: geef duidelijke feedback en luister empathisch

• Als inleiding kan je de doelstellingen en structuur van het gesprek schetsen. Faseer vervolgens het gesprek in punten:
– Benoem wat er goed liep in het voorbije jaar. Laat de medewerker hierbij het voortouw nemen. Vul daarna aan met de punten waar jij tevreden over bent.
– Benoem de verbeterpunten en aandachtspunten voor het volgende jaar op basis van de observaties in het vorige jaar. Nodig hier ook de medewerker uit om als eerste zijn issues te brengen.
– Vertaal naar concrete actiepunten: wat gaat de medewerker opnemen, wat ga jij hiervoor doen?
• Geef je feedback op een niet-veroordelende manier, blijf zakelijk en hou je bij de feiten. Mocht je toch oordelen hebben, vertaal ze dan eerst naar behoeften, waarden en belangen. Zorg ervoor dat je elke feedback afsluit met een verzoek:
– Hoe is dit voor je?
– Hoe zie jij dit?
– Ben benieuwd hoe jij dit hoort?
– Ik zou graag zien dat…?
• Als je een medewerker wil aanspreken op een attitude – dus een veralgemening van observaties – zoals bijvoorbeeld klantvriendelijkheid, nauwkeurigheid, samenwerken, vriendelijkheid… zorg er dan voor dat je feedback kunt geven vanuit meerdere concrete waarnemingen. Als je geen concrete observaties hebt, en alleen maar informatie hebt van horen zeggen, is het zinvol om zelf gericht te gaan observeren. Feedback die gebaseerd is op een directe observatie is veel krachtiger dan informatie vanuit vermoedens, aanvoelen of van ‘horen zeggen’.
• Geef geen feedback over incidenten die maanden geleden gebeurd zijn. Deze zaken horen thuis in een correctiegesprek zo snel mogelijk na het voorval.
• Zorg ervoor dat de medewerker je boodschap hoort, ook de details. Praat dus niet door als de medewerker in de weerstand gaat. Luister naar hoe hij de dingen ziet en hoe hij zich hierbij voelt. Weet dat je actief en inlevend kunt luisteren en een totaal andere mening mag hebben. Breng jouw boodschap met weinig woorden nadat je geluisterd hebt. Door empathie te geven zijn mensen nadien ook meer bereid om te luisteren. En als medewerkers voelen dat ze geaccepteerd worden, zijn ze vaak sneller bereid om fouten toe te geven en te kijken naar wat ze eruit kunnen leren.
• Vertaal elk onderwerp naar een duidelijk actiepunt. Noteer vooraf de actiepunten die je vertaald wil zien in afspraken. Geef duidelijk aan of de inhoudspunten qua vorm en uitvoering onderhandelbaar zijn of niet. Voorstellen tot afspraken kunnen beginnen met:
– Ik stel voor dat je…
– Ik zou graag een oplossing zien voor…
– Ik wil graag horen hoe je…
– Ik wil dat je…
– Volgend jaar wil ik zien dat… Daarom stel ik voor dat je…
Zorg ervoor dat je bij elk actiepunt ziet of hoort dat de medewerker zich echt wil engageren. Neem geen genoegen met een ‘zuchtende ja’ of een akkoord waarbij je aan de lichaamstaal merkt dat de medewerker weerstand heeft bij jouw voorstel.
• Vraag je medewerker naar feedback over hoe hij jouw manier van leidinggeven ervaart. Luister en vraag door op wat je moeilijk vindt om te horen en weet dat je je niet moet verantwoorden en je best een andere mening mag hebben als de medewerker.
• Eindig het gesprek met het herhalen van de gemaakte afspraken en met het bedanken voor het gesprek. Doe dit laatste op een authentieke manier door bewust stil te staan bij de moeite die de medewerker wellicht heeft gedaan om zijn bijdrage te leveren aan de kwaliteit van het gesprek.

Nadien: hou de aandacht scherp

• Maak een verslag van het evaluatiegesprek waarin de afspraken worden genoteerd.
• Volg de afspraken op door gericht te observeren. Zorg er tevens voor dat je eigen actiepunten zo snel mogelijk uitgevoerd worden.

Samengevat

Evaluatiegesprekken leidden in het verleden niet altijd tot motivatie en kwaliteitsvol werk. Interne motivatie blijft de belangrijkste factor bij het leveren van goed werk. Vanuit dit inzicht willen we dan evaluatiegesprekken een nieuw elan geven door:

  • echt met elkaar in gesprek te gaan
  • effectieve feedback te geven
  • medewerkers aan te sturen op resultaten i.p.v. de manier waarop deze behaald moeten worden